Kultur – ein „alter Hut“ oder sehr wohl ein Bankenaufsichtsthema?


Wie ethisch und ökonomisch wünschenswertes Verhalten  gefördert werden sollte

 

Von Hanns Arnulf Engels*

Wenn man sich den in Rede stehenden Begriff „Kultur“ gedanklich vor Augen führt, so entdeckt man, dass dieses Wort ursprünglich aus dem Lateinischen kommt und „Bearbeitung“ bzw. „Pflege“ bedeutet. Es bezeichnet nämlich im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt, im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur. Man kann den Begriff „Kultur“ auch enger fassen, nämlich als ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten der Menschen leiten.

Nach der weiter gefassten Definition sind Kulturleistungen alle formenden Umgestaltungen eines gegebenen Materials, wie in der Technik, der Landwirtschaft oder der bildenden Kunst, aber auch geistige Gebilde wie Musik, Sprachen, Moral, Religion, Recht, Wirtschaft und Wissenschaften.[1]

Unstrittig ist auch, dass die Kultur eine wichtige Identifikationsbasis einer Gesellschaft bedeutet, deren Aufgeben (z. B. der Sprache, der Religion oder der Künste) zu einem Ende dieser Gesellschaft führen kann. Wie aber kommen die Begriffe „Kultur“ und „Banken“ zueinander? Hierzu ist zu erläutern, dass jedes Unternehmen bestimmte marktwirtschaftlich basierte Ziele verfolgt und – zumindest unbewusst – auch eine inhärente Kultur hat. 

Kultur in Banken und Unternehmen

Kultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Wenn dabei die Reputation (= Ruf) das Oberziel von Unternehmenskommunikation ist, dann bildet die Unternehmenskultur den handlungsprägenden Rahmen. Die Handlungen einer Organisation bilden zugleich die Beobachtungsfläche für Mitglieder der eigenen Organisation (Führungskräfte und Mitarbeiter) sowie Dritte (Kunden, Banken, Politik) und tragen maßgeblich zur Wahrnehmung, zum Fremdbild (Image) und damit zur Reputation bei. Leitbildprozesse gelten in diesem Kontext als ein zentrales Instrument des Kulturmanagements. Diese Arbeitsprozesse unterstützen Organisationen, diese gilt es dann ggf. zu beeinflussen, indem sie vertieft oder variiert werden, um die Soll-Wahrnehmung zu prägen.[2]

Zusammenfassend kann man sagen, dass das nach außen transportierte Bild mit dem gelebten Innenleben in einem möglichst hohen Maße übereinstimmen sollte. So kann es auf die Dauer problematisch sein, wenn man nach außen hin ein möglichst vornehmes/exklusives Bild transportieren möchte, dies jedoch nach innen nicht lebt. Vereinfacht gesagt: „Außen hui – innen pfui!“ – schon unsere Großmütter wussten, dass so etwas kein Idealzustand ist.

Da nun auf der ganzen Welt den Banken eine besonders hervorgehobene Bedeutung zukommt, sollte man gerade dort auf eine entsprechende Ausgewogenheit achten. Ist der Bankensektor in Gefahr, so betrifft dies sehr gravierend das gesamte Wirtschaftsgefüge eines Landes. In Deutschland wie in Österreich ist es naturgemäß vorteilhaft, dass die jeweiligen Bankmarktstrukturen historisch glücklich recht heterogen/fragmentiert seit dem neunzehnten Jahrhundert so gewachsen in beiden Ländern sind. Dies mindert – im Unterschied zu einer eher oligopolistischen Marktstruktur mit nur wenigen anbietenden Marktteilnehmern – das Risiko einer Gesamtschieflage, wenn es einem im Markt aktiven Unternehmen einmal schlecht gehen sollte.[3]

Wie damit umgehen?

Dem Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS) ist dieses Problem transparent. Er hat deshalb die Grundsätze, die effiziente Leitungs- und Organisationsstrukturen in Kreditinstituten sicherstellen helfen sollen, überarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf der Stärkung des Risikomanagements. Hierzu gehört eben auch, dass der BCBS die Bedeutung einer angemessenen Risikokultur sowie eines guten Vergütungssystems mit einem adäquaten Anreizsystem hervorhebt.

Die Entwicklung und Förderung einer angemessenen Risikokultur ist nämlich originäre Aufgabe der Geschäftsführung eines jeden Unternehmens. Für Finanzinstitute ist sie besonders wichtig: Auf internationaler Ebene ist man sich inzwischen darüber einig, dass Defizite in der Unternehmensführung bei einer Reihe von Banken dazu beigetragen haben, dass sie in der Vergangenheit unverhältnismäßig hohe Risiken eingingen. Dies hat zum Ausfall einzelner Institute und sogar zu Stabilitätsproblemen in der ganzen Welt geführt.

Die nunmehr ausformulierten Grundsätze definieren jetzt in einem Leitfaden auch den Begriff der Risikokultur. Demnach ist sie „die Gesamtheit der Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen einer Bank in Bezug auf Risikobewusstsein, Risikobereitschaft und Risikomanagement sowie Kontrollen, die die Risikoentscheidungen gestalten. Risikokultur beeinflusst die Entscheidungen des Managements und der Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit und hat Auswirkungen auf die Risiken, die sie eingehen.“[4]

Angemessene Indikatoren

Dieser Leitfaden nennt vier Indikatoren für eine angemessene Risikokultur. Jene sollen allerdings nicht abschließend sein und sind auch nicht als Checkliste für die Aufsicht zu verstehen. Es sind dies:

  • die Leitungskultur,
  • Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter,
  • offene Kommunikation und kritischer Dialog sowie
  • angemessene Anreizstrukturen (Incentives).

Hierzu im Einzelnen: Mit dem Aspekt der Leitungskultur ist das Verhalten der Leitungsorgane gemeint. Die Mitglieder der Geschäftsleitung haben eine Vorbildfunktion (es ist fürwahr schon traurig genug, dass dies überhaupt so deutlich in Erinnerung gerufen werden muss). In ihrem Verhalten soll sich das zuvor von ihnen definierte Wertesystem widerspiegeln, das die Grundlage für das Verhalten der Mitarbeiter und die Risikokultur darstellen soll. Hierfür hat die Geschäftsleitung einen Verhaltenskodex zu entwickeln, der bestimmt, welches Verhalten akzeptabel ist und welches nicht. Der Verhaltenskodex soll klarstellen, dass die Geschäftsführung von den Mitarbeitern ethisch einwandfreies Verhalten erwartet – dieses dürfte nicht nur durch gesetzliche Vorgaben, sondern in erheblichem Maße auch durch die gesellschaftliche Erwartungshaltung geprägt sein – und illegale Aktivitäten ohnehin explizit missbilligt. Die Mitglieder der Geschäftsleitung haben auch dafür zu sorgen, dass das Wertesystem innerhalb des Instituts kommuniziert, beim Eingehen von Risiken beachtet und mit dem Risikomanagement und den internen Kontrollen verzahnt wird.

Neben dem Verhalten der Geschäftsleitung ist auch das der übrigen leitenden Angestellten von Bedeutung. Sie stellen das Bindeglied zwischen dem Leitungsorgan und den verschiedenen Geschäftsbereichen beziehungsweise Abteilungen und Unterabteilungen dar. Ihnen kommt also die Aufgabe zu, das Wertesystem und die Risikokultur nach dorthin zu transportieren und es zu kommunizieren. Außerdem sollen sie innerhalb ihrer Zuständigkeitsbereiche Risiken identifizieren, bewerten und kontrollieren und hierbei die Risikolimits und das Wertesystem des Instituts beachten.

Sowohl Geschäftsleitung als auch Mitarbeiter des Unternehmens sollen ihre Tätigkeit am Wertesystem, am festgelegten Risikoappetit und an den bestehenden Risikolimits ausrichten. Dafür sind sie jeweils selbst verantwortlich.

Und wenn jemand nicht Folge leisten will?

Die in diesem Zusammenhang Angesprochenen sollen sich über die Konsequenzen bewusst sein, die drohen, wenn sie die von ihnen erwarteten Verhaltensweisen nicht erfüllen, wenn sie also zum Beispiel zu hohe oder nicht gewünschte Risiken eingehen oder nicht tolerierte Geschäftsaktivitäten und -praktiken entwickeln.

Konsequenzen können zum Beispiel disziplinarische Maßnahmen wie Kürzungen der Boni, Abmahnungen oder im Extremfall auch Kündigungen sein. Um die gewünschte Risikokultur innerhalb eines Unternehmens zu fördern und zu kommunizieren, dessen Beachtung sicherzustellen und unerwünschte Verhaltensweisen zu vermeiden, sind Transparenz und ein möglichst offener Dialog sowohl zwischen Geschäftsleitung und Verwaltungs- beziehungsweise Aufsichtsorgan als auch zwischen Geschäftsleitung beziehungsweise den übrigen leitenden Angestellten und den Mitarbeitern notwendig. Dies nämlich auf sämtlichen Ebenen und zu jedem Zeitpunkt. Alternative Standpunkte, konstruktive Anregungen und Kritik müssen offen kommuniziert werden können. Dazu gehört auch, dass Mitarbeiter vertraulich und ohne Sorge vor Repressalien Bedenken über Praktiken äußern können, die sie für illegal, unethisch oder zumindest fragwürdig halten.

Eine angemessene Risikokultur stellt also vor allem eine große Herausforderung an die Führung von Mitarbeitern dar. Sie setzt im Idealfall ein offenes und kollegiales Führungskonzept voraus. Wesentlich für eine angemessene Risikokultur ist es, die Mitarbeiter dazu zu motivieren, sich entsprechend dem Wertesystem und dem Verhaltenskodex zu verhalten und innerhalb der festgelegten Risikotoleranzen zu agieren. Hier können materielle und immaterielle Anreize sinnvoll sein. Vor allem aber ist es unerlässlich, innerhalb des Instituts Überzeugungsarbeit zu leisten.

Ethisch und ökonomisch wünschenswertes Verhalten sollte nicht ausschließlich vom Gehaltszettel motiviert sein.

Konkrete Umsetzung 

Die BaFin als deutsches Finanzdienstleistungsaufsichtsorgan wird die konkretisierten Anforderungen des Basler Ausschusses in die nationalen Anforderungen integrieren, insbesondere in die Mindestanforderungen an das Risikomanagement. Bereits jetzt geben das deutsche Kreditwesengesetz sowie das österreichische Bankwesengesetz eine Reihe von Anforderungen vor, die für die Risikokultur im Unternehmen förderlich sind. So haben die Geschäftsleiter Grundsätze einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung zu beschließen, die die erforderliche Sorgfalt bei der Unternehmensführung des Instituts gewährleisten. Hierin sollte sich bereits die Risikokultur widerspiegeln. Sie haben ferner unter anderem für eine angemessene Unternehmensstruktur zu sorgen, die sich an den Strategien des Unternehmens ausrichtet und der für ein wirksames Risikomanagement erforderlichen Transparenz der Geschäftsaktivitäten des Instituts Rechnung trägt. Hierzu gehört auch, Prozesse für Offenlegung und Kommunikation zu überwachen. Außerdem müssen sie sicherstellen, dass die Geschäftsstrategie an der nachhaltigen Entwicklung des Instituts ausgerichtet und die Risikostrategie damit konsistent ist.[5]

Neue Vorgaben für eine angemessene Risikokultur geplant

Unabhängig von den oben beschriebenen Regelungen fehlt es bislang an einem ausdrücklichen Rahmen für eine angemessene Risikokultur. Daher sollen die Geschäftsleiter künftig durch die Mindest-Risikoanforderungen verpflichtet werden, eine solche zu entwickeln, zu fördern und zu integrieren. Dadurch soll das Risikomanagement fest in der Unternehmenskultur der Institute verankert und sowohl beim Management als auch bei den Mitarbeitern ein Risikobewusstsein geschaffen werden, das das tägliche Denken und Handeln prägt. Die Risikokultur soll den Mitarbeitern verdeutlichen, welches Verhalten erwünscht ist und welches nicht und – damit einhergehend – welche Risiken das Institut eingehen kann und welche nicht.

In diesem Zusammenhang sollen die Institute verpflichtet werden, einen Verhaltenskodex für Mitarbeiter zu entwickeln. Diese und weitere geplante Änderungen – wie zum Beispiel umfangreichere Anforderungen an die Berichterstattung, die die Etablierung, Förderung und Integration einer Risikokultur sowie deren Einhaltung erleichtern sollen – sind sinnvoll und notwendig, um eine wirksame Kontrolle durch das Leitungsorgan sicherzustellen und auf allen Ebenen von Kreditinstituten und Wertpapierfirmen eine solide Risikokultur zu fördern.

Vertrauen gut, Kontrolle besser …

Für die Aufsicht – aber auch für die Institute – ist das Thema Risikokultur zweifellos eines, das sich nur relativ schwer greifen lässt, da es nicht ohne weiteres isoliert überprüfbar ist. BaFin und Bundesbank als deutsche Aufsichtsorgane werden sich aber künftig genau anschauen, wie die beaufsichtigten Institute an diese Herausforderung herangehen. Dabei wird es vor allem darum gehen, welche konkreten Schritte insbesondere die größeren, komplexeren Institute ergreifen, um den Erwartungen der Aufsicht gerecht zu werden.[6]

Apropos vereinigtes Finanzdienstleistungsaufsichtswesen: Diese öffentlichen Einrichtungen, in Österreich als Finanzmarktaufsicht (FMA) und in Deutschland als Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), die beide im Frühjahr 2002 unter Zusammenlegung der Banken-, der Versicherungs- und Wertpapierhandelsaufsicht entstanden sind, nehmen das Thema der Kultur fürwahr ernst. In der BaFin beispielsweise gibt es längst schon einen (schriftlich niedergelegten) authentisch gelebten hausinternen Wertekanon für den Umgang und die Zusammenarbeit in diesem Hause. Unter anderem geht es um Fragen eines guten Teamgeistes, der Transparenz sowie einer zeitnahen und offenen Kommunikation. Und dies ist ja auch nur konsequent: Wer Kultur woanders erwartet, möge diese schließlich auch selbst (vor)leben![7]

 
* Der Autor arbeitet in der Bundesanstalt für Finanzdienst leistungsaufsicht – BaFin und gibt in diesem Kontext allein seine persönliche Meinung wieder.

Anmerkungen

[1] Wikipedia: elektronisches Wörterbuch zum Begriff „Kultur“. Abrufdatum: 2. November 2017

[2] Gabler Wirtschaftslexikon: zum Begriff „Unternehmenskultur“. Abrufdatum: 2. November 2017

[3] Frankfurter Arbeitskreis Compliance and Governance: „Kultur muss ein Thema der Aufsicht sein“. In: Die Bank – Zeitschrift für Bankenpolitik und Praxis, Ausgabe vom März 2017

[4] Bank for International Settlements: „Corporate Governance for Banks“, Basel, Juli 2015. Abrufdatum: 2. November 2017

[5] Schulz & Cie. Consulting GmbH (E-Netzseite): „Risikokultur im Fokus der Bankenaufsicht“. München und London, 23. August 2015. Abrufdatum: 2. November 2017

[6] BaFin: „Corporate Governance“. In: Jahresbericht der BaFin aus dem Jahr 2015; Bonn und Frankfurt/ M., Mai 2016

[7] BaFin: „Wertekanon für den Umgang und die Zusammenarbeit in der BaFin“ – unveröffentlicht

Bearbeitungsstand: Donnerstag, 29. März 2018
 
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